Situative Führung ermöglicht es, den eigenen Führungsstil individuell anzupassen und einzusetzen.
Welche Vorteile bietet der situative Führungsstil?
Durch welche Merkmale ist er gekennzeichnet?
Welche Rolle spielen hier die vier Reifegrade der Mitarbeiter/-innen?
Gibt es auch Nachteile?
Und welche Management-Kompetenzen machen situative Führung erfolgreich?
Definition: Situative Führung ist ein Führungsstil, der durch eine hohe Verhaltensflexibilität der Führungskraft gekennzeichnet ist und das Führungsverhalten an die Aufgabe, die Situation und den Mitarbeiter anpasst, wird als situative Führung bezeichnet.
Das Modell der situativen Führung wurde 1968 von Ken Blanchard und Paul Hersey bekannt gemacht. Ihre Grundthese lautete, dass es den einen, idealen Führungsstil nicht gibt.
Daher sollen Führungskräfte je nach Situation und Reifegrad des Mitarbeiters beispielsweise unterstützend, anweisend, kontrollierend, delegierend oder motivierend Auftreten.
Es ist kein Geheimnis, dass erfahrene Managerinnen und Manager mit ausgepräger Führungskompetenz auf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterschiedlich zugehen, wenn es darum geht, Aufgaben und Verantwortung zu delegieren.
Analysieren auch Sie den jeweiligen Mitarbeiter und die jeweilige Aufgabe, damit Sie die Führungssituation präzise erfassen.
Es macht einen großen Unterschied, ob Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter über ausreichende Erfahrung, Kenntnisse und Eigenmotivation verfügen.
Analysieren Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter mithilfe von Fragen dieser Art.
Beispiele: Situative Führung
Verfügt die Mitarbeiterin über das nötige Fachwissen für die Aufgabe?
Hat der Mitarbeiter schon einmal eine ähnliche Aufgabe erledigt?
Gab es dabei bestimmte Probleme, die sich wiederholen könnten?
Wie zuverlässig ist die Mitarbeiterin bei Abgabeterminen?
Kommt der Mitarbeiter von allein zu mir, wenn er Fragen hat?
Oder sollte proaktiv nachgefragt werden?
Sollte der Mitarbeiter ausdrücklich auf erfahrene Kollegen hingewiesen werden, die als weitere Ansprechpartner helfen können?
Wie hoch ist das Frustrationspotenzial der Mitarbeiterin, wenn Aufgaben nicht gleich gelingen?
Wie stark vertraue ich dem Mitarbeiter?
Behalten Sie auch die jeweilige Aufgabe im Blick.
Wie viel Zeit steht für die Aufgabe zur Verfügung?
Ist die Aufgabe einfach, mittelschwer oder anspruchsvoll?
Was passiert, wenn die Aufgabe fehlerhaft bearbeitet wird?
Welche Folgen können Fehler für Beteiligte haben?
Welche Fachkenntnisse sind für eine gute Erledigung der Aufgabe unverzichtbar?
Wie viel Erfahrung benötigt die Aufgabe?
In welcher Qualität soll die Aufgabe erledigt werden?
Sind die mit der Aufgabe verbundenen Ziele klar definiert?
Gemäß der "reinen" Theorie der situativen Führung wird zunächst auf den "Reifegrad" der jeweiligen Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters abgestellt.
Dabei werden vier Reifegrade unterschieden.
Führungsverhalten: stark dirigierend - wenig unterstützend
Wenn Mitarbeiter nicht wissen, welche Aufgaben sie in welcher Weise und bis zu welchem Zeitpunkt zu erledigen haben, erhalten sie vom Vorgesetzten Anweisungen und werden stark kontrolliert.
Weder wird der Sinn der Aufgaben thematisiert, noch wird der Mitarbeiter motivierend angesprochen und unterstützt (autoritäres Führungsverhalten).
Führungsverhalten: stark dirigierend - stark unterstützend
Hier gibt der Vorgesetzte Entscheidungen und Anordnungen, aber erläutert und erklärt diese. Außerdem wird dem Mitarbeiter Raum für Nachfragen eingeräumt. Entscheidungen werden aber nicht vom Mitarbeiter, sondern von der Führungskraft getroffen.
Dieser Führungsstil ist durch stark dirigierendes Verhalten, aber auch viel Unterstützung gekennzeichnet.
Führungsverhalten: wenig dirigierend - stark unterstützend
Hier binden Führungskräfte ihre Mitarbeiter stark ein und lassen diese eigene Entscheidungen treffen.
Damit die Eigeninitiative, die Kreativität und die Entscheidungsstärke des Mitarbeiters gestärkt werden, wird mehr auf motivierende Führungskommunikation abgestellt.
Führungsverhalten: wenig dirigierend - wenig unterstützend
Die Aufgabe und die dazugehörige Verantwortung werden vollständig an den Mitarbeiter delegiert. Vorgesetzte müssen wenig und selten kontrollieren.
Vorrangig besteht die Führungsaufgabe darin, klare Ziele zu definieren und das Prinzip Ergebnisorientierung in den Vordergrund zu stellen.
Führungsstile sind auch immer aus der jeweiligen Zeit heraus zu betrachten. Die Abwendung von autoritären und autokratischen Modellen war in den fünfziger und sechziger Jahren des letzten Jahrhunderts dringend notwendig.
Das seinerzeit neue Modell der situativen Führung eröffnete Führungskräften differenzierte Handlungsoptionen, die auch heute noch für den praktischen Führungsalltag interessant und nützlich sind.
Flexibilität: Wie schon die Bezeichnung erkennen lässt, ist der Hauptvorteil der situativen Führung das flexible Führungshandeln.
Coaching: Weiter kann die situative Führung als Coachingansatz eingesetzt werden. Führungskräfte nutzen das Modell, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit wenig Erfahrung kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Verantwortungsbewusstsein: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mit ihren Aufgaben im Lauf der Zeit gewachsen sind, fühlen sich stärker für die eigenen Handlungen und Ergebnisse verantwortlich.
Talentbindung: Engagierte und talentierte Mitarbeiter können ihre Ideen einbringen und wandern nicht frustriert zu Mitbewerbern ab.
Selbstreflexion: Im Nachgang von misslungenen Führungssituationen, in denen es Probleme, Streit, Konflikte und Schwierigkeiten gab, ist das Führungsmodell auch als Analyseinstrument geeignet. Führungskräfte können sich fragen: War der Mitarbeiter mit Aufgaben überfordert? Habe ich zu wenig unterstützt? Oder zu selten Teilergebnisse eingefordert?
Es gibt aber auch Nachteile, wenn allzu unreflektiert auf das Modell der situativen Führung gesetzt wird.
Manifestierte Vorurteile: Es besteht immer die Gefahr, das Mitarbeiter mit einem bestimmten Reifegrad "abgestempelt" werden. Und dieser Klassifizierung nicht mehr entkommen.
Lieblinge des Chefs: Damit verbunden ist die gegenteilige Enwicklung. Einige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die bevorzugten "Lieblinge der Chefetage". Sie bekommen die interessantesten und verantwortungsvollsten Aufgaben.
Pseudo-Beteiligung: Wenn trotz vorheriger Einbindung letztlich andere Entscheidungen getroffen werden, reagieren aber auch engagierte Mitarbeiter frustriert oder verärgert.
Unwissenschaftlich: Dass das Modell der situativen Führung zu besseren Ergebnissen und mehr Unternehmenserfolg führt, lässt sich wissenschaftlich nicht eindeutig belegen.
Überforderte Führungskraft: Führungskräfte, die situativ führen sollen, benötigen eine hohe Kompetenz, um Mitarbeiter detailliert und angemessen einschätzen zu können. Häufig erhalten (junge) Führungskräfte aber wenig Unterstützung oder Training durch den Arbeitgeber.
Unternehmenskultur: Es darf nicht allein auf Führungskräfte und ihre präferierten Führungsstile abgestellt werden. Die Unternehmenskultur insgesamt spielt ebenfalls eine große Rolle.
Erfahrene und vor allem erfolgreiche Führungskräfte wissen, dass sie häufiger die Rolle wechseln sollten. Beispielsweise um Mitarbeitern Wachstum zu ermöglichen, gesunden Wettbewerb im Team zu fördern oder verlässliche Strukturen zu schaffen und weiterzuentwickeln.
Diese 8 Rollen lassen sich unterscheiden
Moderator (Facilitator)
Mentor
Koordinator
Kontrolleur
Produzent
Regisseur
Innovator
Vermittler
1. Moderator (Faciliator): In dieser Rolle moderiert die Führungskraft widerstrebende Interessen und Konflikte. Entscheidungen, die letztlich von der Gruppe auch getragen werden sollen, werden ernsthaft diskutiert, auf mögliche Vor- und Nachteile hin besprochen und kooperativ und verbindlich getroffen.
2. Mentor: Hier steht die persönliche Entwicklung einzelner Teammitglieder im Vordergrund, also die Führungskraft als Coach.
3. Koordinator: Im Gegensatz zur Rolle des Moderators werden hier nicht inhaltlich, sondern eher formale Aspekte ordiniert. Beispielsweise Budgetentscheidungen oder administrative Vorgaben
4. Kontrolleur: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fordern heute viel Freiraum ein. Umso wichtiger ist es, erbrachte Leistungen, erreichte Teilergebnisse und abgelieferte Resultate geschickt zu überprüfen. Und gegebenenfalls konstruktiv Nachbesserungen einzufordern.
5. Produzent: Hier geht der Blick der Führungskraft in Richtung Top-Management, Gesellschafterversammlung oder Venture-Capital-Investoren. Welche Ergebnisse kann die Führungskraft letztlich selber vorweisen, die vom eigenen Team, von der koordinierten Abteilung oder vom verantworteten Bereich erarbeitet worden sind?
6. Regisseur: Wichtige Stichworte in dieser Rolle sind "Ziele", "Planung und Konzept", "Erwartungen" und insbesondere auch "Strategie":
7. Innovator: Führungskräfte, die über Innovationskompetenz verfügen und eine wahre Innovationskultur schaffen, sind leider viel zu selten. Wie gestalten Sie unausweichlich notwendige Veränderungen?
8. Vermittler: In der Rolle als Vermittler nutzen Führungskräfte Allianzen und Strategien. Hierzu zählen interne und externe Netzwerke und aktives Beziehungsmanagement.
Wenn Sie anderen Ihre Führungskompetenz reflektieren, ausbauen und verbessern möchten, sollten Sie Ihren Führungsstil kennen.
Welcher Führungsstil steht für Sie?
situative Führung (dieser Artikel)
Entwickeln Sie Ihre Führungsqualitäten, damit Sie effektiv und situativ führen können.
Dabei ist es wichtig, die eigenen Management-Kompetenzen zu kennen, zu nutzen und zu entwickeln.
gelebte Fehlerkultur
ausgeprägte Selbstdisziplin
Fördern von Veränderungen: Innovationskultur
positive Risikobereitschaft
kritische Selbstreflexion
Gerne unterstützen wir Sie bei der gezielten Entwicklung Ihrer Management-Kompetenzen mit unserer Erfahrung aus 30 Jahren im Coaching von Top-Führungskräften.
