Die Fähigkeit konstruktiv zu kritisieren wird von Führungskräften, Projektmanagerinnen und Projektleitern regelmäßig eingefordert. Und ist auch im privaten Alltag sehr nützlich.
So Kritik konstruktiver geben: sachlicher, begründeter, spezifischer und lösungsorientiert ✔
Teilziele nutzen, um effektiver zu kritisieren ✔
CLEVER: gelebte Fehlerkultur ✔
EXTRA: 15 Fragen zur Selbstreflexion ✔
Definition: Wenn nach gemachten Fehlern oder nach einem unangemessen oder fehlerhaftem Verhalten in Kritikgesprächen weniger nach Schuldigen und mehr nach sachlichen Gründen, Ursachen und einem künftig anderen Vorgehen oder Verhalten gesucht wird, wird dieses lösungsorientierte Vorgehen als konstruktive Kritik bezeichnet.
Aktuell findet ein starker Wechsel im Führungsverständnis, im Führungsverhalten und in den Führungswerten statt. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wünschen sich im Berufsalltag eine wertschätzende Führung, zu der insbesondere konstruktive Kritik gehört.
Und auch untereinander erhoffen sich Kolleginnen und Kollegen ein lösungsorientiertes Miteinander.
In unserer Beratungspraxis hören wir regelmäßig aus erster Hand, was das Fehlen von konstruktiver Kritik in Teams, Abteilungen und Unternehmen auslöst.
Häufig verlassen Führungskräfte oder Fachspezialisten Unternehmen, weil der zwischenmenschliche Umgang immer wieder verletzend, abwertend, angriffslustig und dekonstruktiv ist.
Konstruktives Feedback und lösungsorientierte Kritik werden in dieser destruktiven Art und Weise sicherlich nicht gegeben.
Verallgemeinerungen: Eine Chefin beschwert sich in Meetings regelmäßig darüber, dass ihr Team denkfaul, unengagiert, passiv und ideenlos ist.
Mobbing: Ein Kollege "dankt" Arbeitsergebnisse mit dem Hinweis: "Hoffentlich hat das dieses Mal besser geklappt. Du kriegst doch eigentlich nichts auf die Reihe!"
Ironie: Eine Einkäuferin äußert Kritik grundsätzlich ironisch übertrieben: "Welcher Experte aus meinem Team war denn hier wieder einmal viel zu klug für diese einfache Aufgabe?"
Flurfunk: Der Teamleiterin wird informell zugetragen, dass sie Entscheidungen immer viel zu spät trifft.
Unsachlich: Dem Sales Mitarbeiter wird von einem Anrufer Inkompetenz und Versagen vorgeworfen.
Gebrüll: In der Unternehmensdarstellung ist von Fehlerkultur die Rede, aber in der Realität brüllt der Vorstand in Meetings, weil er hinsichtlich der Zielerreichung unzufrieden ist.
Drohung: Ein Chef droht seinem Mitarbeiter schon beim kleinsten Fehler mit der fristlosen Kündigung.
Es gibt sicherlich Menschen, die zwischen sachlich notwendiger und begründeter Kritik und zwischenmenschlichen Angriffen nicht unterscheiden können - oder sogar nicht unterscheiden wollen.
Dieser Menschenschlag missbraucht vorsätzlich kritische Gespräche und Rückmeldungen als willkommenen Anlass, um andere fertig zu machen, anzugreifen und zu erniedrigen.
Zu bedenken ist aber auch, dass viele Führungskräfte auf die Aufgabe, Kritik konstruktiv zu äußern, selten gut vorbereitet worden sind.
Abgesehen von den eben beschriebenen Psychopathen haben viele Projektleiter, Teamleiterinnen, Abteilungsleiter, Bereichsleiterinnen oder Vorstände jedoch ein berechtigtes und echtes Interesse daran, sich konstruktiv mitzuteilen, wenn sie nicht zufrieden sind.
Schließlich ist es durchaus sinnvoll, wenn Abläufe verbessert, Fehler vermieden, Aufgaben effektiver erledigt, Kunden freundlicher behandelt, Datenschutzbestimmungen beachtet oder Sicherheitsvorschriften eingehalten werden.
Aber wie kann berechtigte Kritik effektiv geäußert werden?
Das Ziel, Kritik "immer" konstruktiv zu geben, ist sicherlich ein Idealzustand. Und Ideale sind nun einmal im (Berufs-)Leben nur sehr schwer zu erreichen.
Dennoch wissen wir aus unseren Führungscoachings, dass es sich lohnt, sich mit dem Regeln für nützliche Kritik intensiv zu beschäftigen. Krtik kann und sollte "möglichst" konstruktiv gegeben werden.
Denn nur dann wird Feedback vom Kritisierten auch wirklich angenommen: Kritikfähigkeit.
Achten Sie daher darauf, dass Ihre Kritik sachlich, begründet, spezifisch und lösungsorientiert ist.
Viele Führungskräfte fühlen sich wie die Betriebsfeuerwehr. Immer wenn es brennt, schalten sie um auf den Alarmzustand.
Versuchen Sie bei Kleinigkeiten weniger stark zu reagieren. Beispielsweise ist es ganz normal, wenn wenig erfahrene Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter Fehler begehen.
Erfassen Sie sachlich den tatsächlichen Umfang und unterscheiden Sie innerlich zwischen tatsächlichen und nur möglichen Auswirkungen eines Fehlverhaltens.
Häufig wird vergessen, dass die kritisierte Person das Recht darauf hat, seine Sicht der Dinge mitzuteilen.
Dies hat auch mit dem Vertrauensvorschuss zu tun, denn Führungskräfte ihren Mitarbeitern einräumen sollten. Nur selten werden Fehler aus Bösartigkeit begangen. Meist gibt es Gründe für ein bestimmtes Verhalten. Und diese Gründe sollten im Kritikgespräch auch erfragt werden.
Wenn es um die Veränderung einer Vorgehensweise, einer Denkweise oder eines Verhaltens geht, sollte klar benannt werden, was künftig anders gemacht werden soll.
Es reicht nicht aus, Verallgemeinerungen wie "Geben Sie sich doch das nächste Mal einfach mehr Mühe!" in den Raum zustellen. Oder sogar Angriffe wie "Von dir hätte ich diesen Fehler nicht erwartet!" zu äußern.
Wenn ein Fehlverhalten dauerhaft abgestellt werden soll, sollte spezifisch benannt werden, welches Verhalten künftig erwartet wird. Hier ist oft auch etwas Unterstützung nötig.
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Leaderhip-Coaching: Praxistipp Nicht immer müssen Führungskräfte dabei selber zur Seite stehen. Hilfreich ist in Kritikgesprächen immer auch der Verweis auf einen kompetenten Ansprechpartner im Team, in der Abteilung oder im Unternehmen. |
Kritikgespräche sollten möglichst konstruktiv beginnen, verlaufen - und auch enden.
Erarbeiten Sie gemeinsam mit dem Adressaten der Kritik eine Lösung. Dies kann eine zukünftig andere Herangehensweise, andere Denkweise oder andere Verhaltensweise sein.
Je früher sich Ihr Gesprächspartner einsichtig zeigt, umso schneller sollten Sie betonen, dass der Team-, Projekt-, Abteilungs- oder Unternehmenserfolg von allen beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern abhängt.
Und Sie sich deshalb darauf freuen, dass das Problem nun gelöst ist und jetzt konstruktiv weitergearbeitet werden kann.
Sowohl im Privatleben, aber auch im Berufsleben werden Sie vermutlich schon weniger wirksame Feedback-Gespräche geführt haben. Oder sogar auf völliges Unverständnis, fehlende Einsicht und sture Dickköpfigkeit gestoßen sein.
Wie für so viele Fähigkeiten und Kompetenzen gilt auch für das Thema "konstruktiv kritisieren", dass Übung die Meisterin beziehungsweisen den Meister macht.
Setzen Sie sich Teilziele, die Sie in Kritikgesprächen konsequent verfolgen.
Individuell: Überlegen Sie sich vor einem kritischen Gespräch, wie die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter reagieren könnte.
Belege: Kritisieren Sie nur das Fehlverhalten, das Sie auch eindeutig belegen können. Sonst wird Ihr Mitarbeiter erfolgreich ausweichen.
Gegendarstellung: Räumen Sie Ihrem Mitarbeiter ausreichend Platz für seine Sicht der Dinge ein.
Abgleichen: Gleichen Sie beide Perspektiven ab. Halten Sie (idealerweise) fest, dass es tatsächlich ein Fehlverhalten gegeben hat.
Mehrere Argumente: Skizzieren Sie kurz Ihre wichtigsten Argumente, damit Sie Ihre Begründungen gut erläutern können.
Folgen: Weisen Sie auf die Folgen des Verhaltens für den Mitarbeiter hin.
Zweite und dritte Folgen: Erläutern Sie auch, inwiefern Kollegen vom Fehlverhalten betroffen sein könnten. Und ebenso die Folgen, die sich für Sie als verantwortliche Führungskraft daraus ergeben.
Spezifisches Ziel: Vereinbaren Sie ein klares Ziel oder anderes Verhalten, das Sie künftig erwarten.
Kontrolle: Weisen Sie gegebenenfalls ausdrücklich darauf hin, dass Sie überprüfen werden, ob sich Ihr Mitarbeiter wirklich an die Vereinbarung hält.
Unterstützung: Wenn Mitarbeitern Kompetenz und Wissen fehlen, sollten Sie auf Ansprechpartner und Experten hinweisen.
Coach: Immer häufiger wird auch von Führungskräften erwartet, dass Sie Mitarbeitern als Coach eine Zeit lang begleitend zur Seite stehen: Führungskraft als Coach.
In fast allen Assessment-Centern ist die Übung "Mitarbeitergespräch" ein zentraler Bestandteil.
Da wir hierauf seit mehr als 25 Jahren vorbereiten und zu diesem Auswahlverfahren ständig coachen, haben wir 15 anspruchsvolle Szenarien für Mitarbeitergespräche entwickelt, mit denen Sie gezielt üben können.
Kritisieren im ACNutzen Sie zur Vorbereitung auf diese und weitere Übungen unsere digitalen Assessment-Center-Helfer, die direkt aus unserer Coachingpraxis stammen.
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Immer mehr Unternehmen und Organisationen setzen ausdrücklich auf eine gelebte Fehlerkultur.
Insbesondere schnell wachsende und innovative Unternehmen setzen darauf, dass differenzierte Strategien im Umgang mit Fehlern etabliert werden.
Angstfreiheit: Führungskräfte haben hier die ausdrückliche Aufgabe, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Angst vor Fehlern zu nehmen. Und gelegentlich auch eigene Fehler transparent zu kommunizieren.
Lösungsorientierung: Es wird nicht vorrangig nach Schuldigen gesucht. Stattdessen geht es mehr darum, die Gründe für gemachte Fehler zu erkennen und effektivere Lösungen zu entwickeln und zu nutzen.
Vertrauen führt: Statt Fehler zu ignorieren, auszusitzen oder zu vertuschen, wird auf eine vertrauensvolle, schnelle, direkte und offene Kommunikation gesetzt.
Lernkurve: In einer lebendigen Fehlerkultur profitieren letztlich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von dem Erkenntnisgewinn aus Fehlern, Problemen, Missverständnissen, Störungen und Hindernissen.
Erfahrene Führungskräfte wissen, dass es in Zeiten von Termindruck, knappen Budgets, fehlenden Mitarbeitern und steigen Anforderungen in Unternehmen zwangsläufig zu Problemen und Konflikten kommt.
Der Faktor Mensch spielt immer eine Rolle.
Daher ist es sinnvoll, dass Führungskräfte den eigenen Auftritt und die eigene Kommunikation regelmäßig reflektieren. Insbesondere im Nachgang zu problematischen Führungssituationen.
Reflektieren Sie daher Ihre Art zu kritisieren von Zeit zu Zeit. Die folgenden Fragen helfen Ihnen dabei.
Zu welchem Zeitpunkt ist das Kritikgespräch aus dem Ruder gelaufen?
Hat der Mitarbeiter zuvor noch eingesehen, dass sein Verhalten nicht angemessen war oder einen Fehler begangen hat?
Habe ich dem Mitarbeiter ausreichend Raum für seine Sicht der Dinge eingeräumt?
Konnte der Mitarbeiter erkennen, dass ich grundsätzlich mit seiner Arbeit zufrieden bin und es sich hier um eine Ausnahme handelt?
Habe ich klar benannt, welches Verhalten mich stört?
Weiß er ganz genau, was ich künftig von ihm erwarte?
Habe ich deutlich auf die Folgen für Kollegen, Kunden, Stakeholder, das Team oder das ganze Unternehmen hingewiesen?
Ist dem Mitarbeiter klar, welchen Sinn die verletzte Regel oder das übliche Vorgehen hat?
Hatte der Mitarbeiter einfach einen schlechten Tag oder passieren ihm häufig gravierende Fehler?
Ist der Mitarbeiter nicht ausreichend für die Aufgabe vorbereitet?
Benötigt er kompetente Ansprechpartner?
Hätte ich zu einem früheren Zeitpunkt Teilergebnisse einfordern müssen?
Ist der Mitarbeiter häufiger überfordert?
Oder ist eher unterfordert?
Weiß der Mitarbeiter, dass ich ihm grundsätzlich vertraue?
Praxistipp: In kompetenzbasierten Job-Interviews und in Executive-Assessments wird sogar ausdrücklich nach kritischen und problembehafteten Arbeitssituationen gefragt: Critical-Incidents.
Auf diese Weise lässt sich besser erfassen, wie es um die Fähigkeit zur Selbstreflexion als Führungskraft bestellt ist.
Reflektieren auch Sie Ihre Führungsstärken. Unsere Blogartikel und unsere Leadership-Coachings helfen Ihnen dabei ganz gezielt.
Profitieren Sie von unserer 30-jährigen Erfahrung im Coaching von Führungskräften. Reflektieren Sie von Zeit zu Zeit Ihre Management-Kompetenzen und bauen Sie sie gezielt aus.
Gerne berät der Bewerbungsprofi Christian Püttjer auch Sie per Videocall, telefonisch oder persönlich: Alle Beratungsangebote - auf einen Blick!
